聽取華為前人力資源副總裁對人才管理的解讀

天，讓我們聯(lián)系華為，并與前人力資源副總裁吳建國交談，聽取他對華為人才管理規(guī)則的解讀。   本文以曾任華為人力資源副總裁、華為人才體系建設(shè)者之一的吳建國的訪談內(nèi)容為基礎(chǔ)。   “   前言：   淺談華為190000員工   擠出洞的根本原因   在與吳建國討論華為成功的奧秘時，我們發(fā)現(xiàn)華為的價值觀從一開始到今天都沒有改變。   今天，我們知道華為的四大核心價值觀--以客戶為中心、那些長期努力工作、堅持自我批評的人--在華為成立之初，華為的人就開始這樣做，但從嬰兒期開始成長成熟。   對于企業(yè)來說，在企業(yè)創(chuàng)建之初就必須樹立積極的價值觀。任正非還說：“資源將枯竭，只有文化才能永存?！钡匾?、更難做到的是知識與實(shí)踐的統(tǒng)一。   吳建國在接受采訪時說：“任正非是一名軍人，他有很強(qiáng)的執(zhí)行力，華為要求員工不打折扣地做好每一件事，并且一直在練習(xí)自己，用自己的行為來驅(qū)使每個人。”   吳建國認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)實(shí)踐自己的價值觀時，無論做得好與否，實(shí)際上都是“談”與“做”的差距。另一方面，華為在“談”與“做”之間的差距best小，可以取得更好的效果。   想到和談?wù)撊魏蝺r值都很容易，但很難做到。   擁有190000名員工的華為如何堅持其核心價值觀？如何把190000人從洞里救出來？你怎么不僅能說出來，而且還能做到呢？這需要一套制度規(guī)則來保護(hù)。   吳建國在“華為團(tuán)隊工作方法”（Huawei TeamWork Method）一書中表達(dá)了自己的觀點(diǎn)：華為的人才管理法來自“三位一體”--明確匹配、加速增長和有效激勵。   今天，讓我們從吳建國的角度來深入解讀華為的人才管理規(guī)則。   “   一。   沒有完美的人。   只有best合適的人   在招聘前，任何企業(yè)都必須有這樣一種認(rèn)識：永遠(yuǎn)沒有best完美的人才，只有best合適的人才。   1.選擇才能，要有統(tǒng)治者，也要有一雙明亮的眼睛。   如何選擇合適的人是困擾無數(shù)中國企業(yè)的首要問題。許多公司無法做到這一點(diǎn)，因?yàn)樗麄冊陉P(guān)鍵職位上選擇了錯誤的人。   華為采用明星行為面試法，這是目前業(yè)界公認(rèn)的best佳面試工具。   S代表情況（情景），指面試官過去的背景和處境；T代表任務(wù)（任務(wù)），指面試官過去承擔(dān)的工作任務(wù)或角色；A代表行動（行動），指面試官在過去工作中的具體操作和執(zhí)行；R代表結(jié)果（結(jié)果），即面試官取得的成就。   這種面試方法可以讓面試官獲得以下信息：在什么情況下，在什么情況下，采取了什么任務(wù)，采取了什么行動，best后的結(jié)果是什么。其核心是詢問候選人在過去經(jīng)歷過的關(guān)鍵情景中是如何做到的，以及他們是如何做到的。   選擇合適的人是非常重要的。如果你完全依靠個人經(jīng)驗(yàn)，那么關(guān)鍵職位上的人才很可能有很低的人員和職位匹配率，企業(yè)自然就無法發(fā)展。   美國管理協(xié)會（AmericanManagementAssociation）發(fā)現(xiàn)，美國企業(yè)的人員和職位匹配率只能達(dá)到50%。就連通用電氣傳奇CEO杰克·韋爾奇（JackWelch）在他的自傳中也透露，他花了30年時間才把人才篩選率從50%提高到80%。   從市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的角度看，美國企業(yè)首先，人員與崗位的匹配仍處于對錯半錯的狀態(tài)，中國企業(yè)實(shí)際上很難做得更好。在我國企業(yè)中，人才篩選率僅為30%左右。   面試準(zhǔn)確率低，企業(yè)自然無法招聘到想要的人才，造成這一問題的根本原因有兩個，企業(yè)應(yīng)盡量避免：   首先，大多數(shù)中國企業(yè)缺乏對人才的準(zhǔn)確描繪，但在他們的頭腦中有一個模糊的人才概念，然后在浩瀚的人海中尋找人才，這當(dāng)然是不可能的。   第二，有些企業(yè)對人才有比較清晰的描述，但面對應(yīng)聘者，往往不知道如何衡量，不知道應(yīng)聘者是否是他們想要的人才。   選擇人才，心要有尺：首先，要看個人的價值觀是否與企業(yè)的核心價值觀相匹配，即個人能在多大程度上接受企業(yè)的價值觀；第二，看個人是否符合崗位的能力和素質(zhì)要求。   然而，best終，我們不僅要有統(tǒng)治者，而且要有正確的眼光來選擇正確的人才。   尺子是標(biāo)準(zhǔn)，可以幫助企業(yè)畫出準(zhǔn)確的人才肖像，眼睛是一種具體的測量方法，明星行為測試方法就是這對眼睛。明星行為面試使面試官更容易從他的行為和選擇中看出一個人的認(rèn)知水平和工作能力。   人力資源管理領(lǐng)域有一種常識：所有評價工具都是相輔相成的，只有面試才是篩選的關(guān)鍵手段。因此，僅僅知道明星行為面試的方法還是沒用的，企業(yè)經(jīng)理和人力資源部必須在實(shí)際的面試中努力實(shí)踐，總是擦亮眼睛。   二.價值觀不必得到充分承認(rèn)，但要求同存異。   在招聘時，無論個人價值觀與企業(yè)價值觀之間的匹配程度有多高，都不會100%一致。不是每個員工都能完全接受這一套。此時，企業(yè)既要求同存異，又要求同存異。   沒有必要追求每個人都認(rèn)同的價值和完善的制度，而是要堅持幾個基本原則，并不斷優(yōu)化它們。華為在核心價值觀方面對新員工的要求集中在這兩方面：以客戶為中心--利他主義，以掙扎為基礎(chǔ)。   在華為，每一位新員工都將有一名專門的教師來領(lǐng)導(dǎo)自己的工作，他們負(fù)責(zé)從日常生活和價值觀的兩個方面向新人提供一些指導(dǎo)和幫助。   吳建國回憶說，當(dāng)他剛進(jìn)入華為時，他說：“還記得我剛進(jìn)入華為的時候，周圍的人和事情都很奇怪。教練會告訴我，餐廳在哪里更美味，哪里租房子更劃算，開車去公司怎么更方便，甚至在什么地方吸煙也不會被公司罰款等等，這樣每個新員工都很容易適應(yīng)?！?   另一方面，教師將用易懂的語言將華為核心價值觀所要求的關(guān)鍵行動傳授給新員工，但不會像洗腦一樣灌輸給他們。教官只會告訴新員工華為同意什么和不同意什么。如果新員工愿意接受，那么接受，不想接受，就沒有辦法，結(jié)果可能是不整合而選擇離開。   吳建國在接受采訪時說：“我同意這樣的說法：企業(yè)文化不是一種道德準(zhǔn)則，而是一種游戲規(guī)則?！蔽依斫馑囊馑?，即如果員工愿意按照企業(yè)的規(guī)則行事，那么我們就可以一起玩，只要我們一起玩，我們就必須有游戲規(guī)則。這個規(guī)則不是absolute正確或錯誤的，但它相當(dāng)于一個屏幕，這樣企業(yè)就可以在事物和人方面相似。不斷的篩選，best終落在身后，基本上都是一些相同的過路人。   華為會告訴你，如果你按照華為的規(guī)則行事，公司會變得更好，你會玩得很開心。有許多雄心勃勃的新員工會認(rèn)同華為的奮斗精神。   從企業(yè)的角度來看，華為認(rèn)可人才，也基本符合華為的核心價值觀。   首先，華為非常反對任何人的至高無上和自以為是，因?yàn)檫@兩種心態(tài)都不是以客戶為中心的。   從以前的內(nèi)容中我們可以看到，華為不會強(qiáng)迫員工認(rèn)同公司的核心價值觀，而是會積極引導(dǎo)員工。   任正非說，無論是管理層還是基層員工，如果一個人能堅持以客戶為中心，那就意味著他會放棄以自我為中心、以技術(shù)為中心、放棄短期利益為中心、放棄領(lǐng)導(dǎo)為中心。   在華為，在討論內(nèi)部溝通的問題時，他們都在談?wù)撊绾螏椭蛻鬮est大限度地提高他們的價值。從長遠(yuǎn)來看，他們將形成“利他主義和利己主義”的思維方式和行為。   第二，華為是建立在那些戰(zhàn)斗的基礎(chǔ)上的，所以歡迎那些敢于戰(zhàn)斗和敢于努力工作的人。即使面對挫折和苦難，華為的人也只會更加沮喪和勇敢，特朗普并不害怕，新的皇冠病毒也不會害怕。   吳建國說，只要敵人敢于與華為作戰(zhàn)，華為一定會變得更加強(qiáng)大。華為的性格是無畏和血腥到底。   當(dāng)然，盡管華為在文化上推動員工奮發(fā)圖強(qiáng)，但它也準(zhǔn)備為那些獎勵員工的人提供一系列福利福利。除了各種獎勵、獎金、股權(quán)激勵外，還給予youxiu的員工更多的成長機(jī)會。   第三，華為鼓勵長期努力工作.這里的重點(diǎn)是“長期的”，這意味著長期的教義。短期斗爭是容易的，但走路可能會導(dǎo)致松弛甚至官僚主義腐敗，很難長期堅持斗爭精神。   第四，人才素質(zhì)的根源在于自我批評能力。   任正非說：“自我批評的目的是不斷進(jìn)步和提高。”只有承認(rèn)他們的無知和幼稚，我們才能用心傾聽，不斷放棄，繼續(xù)超越，把公司打造成一個在快速變化的環(huán)境中生存更長時間的自我進(jìn)化組織?！?   華為人做事時總是追求卓越，想做得更好，總是覺得自己做得不夠好。吳建國在接受采訪時也同意任正非的觀點(diǎn)：   “繁榮會帶來毀滅，雖然繁榮本身不會帶來毀滅，但繁榮會制造一種自滿感，從而導(dǎo)致毀滅?！?   華為人喜歡為自己建立假想的敵人，也因?yàn)樗麄儚?qiáng)烈的自我批評意識。在華為每一個人的身體里，都有一種“安居樂業(yè)的痛苦和死亡”的危機(jī)感。這種痛苦感的基本邏輯是自我批評。   藍(lán)軍是指在軍事模擬演習(xí)中專門扮演假想敵人的部隊，通過模仿對手的作戰(zhàn)特點(diǎn)，與“紅軍”（代表前線部隊）進(jìn)行有針對性的訓(xùn)練。   華為有一個很特別的部門，叫藍(lán)軍，任務(wù)是主動面對紅軍的戰(zhàn)略和行動計劃，找出華為致命的弱點(diǎn)，想辦法在未來打敗華為。   由此可見，華為人堅持自我批評的意識，可以說是出于好意。   總之，不符合上述四項價值觀的人不一定不具備才能，但長期不適合在華為工作。   企業(yè)的使命是best初的心，愿景是堅持原來的心的長期表現(xiàn)，價值觀是從使命到愿景的行為指南針，總是幫助企業(yè)糾正腳下的彎曲。   因此，如果華為想要實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)夢想，就必須找到與其核心價值觀相一致的人，就像任何一家公司一樣。   從個人角度來看，只有少數(shù)人注定要接受華為的核心價值觀，但只有他們才能在華為的企業(yè)環(huán)境中成長，與企業(yè)一起成長。   3.吸引年輕人，使本組織長期生存下去   無論是阿里、騰訊還是華為，在所有的企業(yè)中，未來都是年輕人的世界。   年輕人聽起來是“叛逆”和“不安”的同義詞，但事實(shí)上，只要管理者掌握了正確的管理方法，他們也可以激勵youxiu的年輕員工。   很多人認(rèn)為年輕人不容易接受批評，所以管理者不能批評年輕人，這是錯誤的想法。在許多互聯(lián)網(wǎng)公司中，有大量的年輕人經(jīng)常非常直接地互相批評。   如果一個年輕人不能接受別人的客觀批評，他一定很難長大。但是當(dāng)經(jīng)理們批評的時候，他們不應(yīng)該在背后辱罵、侮辱或絆倒他們的員工。坦率和客觀的批評對年輕人來說是可以接受的，因?yàn)樗麄円蚕肴〉眠M(jìn)步，也想聽取別人的建議。   許多人不想丟臉，但這是一種狹隘的自豪感。   華為員工很好地調(diào)整了他們過度的自尊，因?yàn)槿A為有一種“無恥”的精神。“無恥”在這里意味著尊嚴(yán)比面子更重要，而尊嚴(yán)才是真正的臉。   什么是企業(yè)和員工的尊嚴(yán)？吳建國說：尊嚴(yán)在于我們不能失敗，我們不能過時，我們不能變得越來越糟，我們不能失去客戶的信任等等。因此，由于這些原因，華為人可以面對批評，勇于改變。   另一方面，華為內(nèi)部的所有批評并不是指責(zé)一個人，而是相互交流不同的觀點(diǎn)，希望通過團(tuán)隊學(xué)習(xí)來加速組織進(jìn)化，讓每個人都做得更好。   那些愛面對成長的人會發(fā)現(xiàn)在華為工作是很困難的。   90后、95歲后和00歲后的員工并不比人們想象的更在意面子和虛榮心。他們更多的希望是彼此誠實(shí)，互相幫助，這樣才能快速成長。   面對年輕人，華為也在改變吸引和激勵年輕人的策略。例如：   華為重新裝修了所有原來的食堂，將其改造成咖啡廳風(fēng)格，增加了時尚元素，使年輕人更喜歡他們，并建立了各種健身場所和娛樂場所；此外，華為還將其過去的以指揮為基礎(chǔ)的管理轉(zhuǎn)變?yōu)槟壳暗膮⑴c式管理，使每個人都能共同制定計劃，不僅接受員工的戲弄，而且還為員工提供了許多向上反饋的渠道。   華為不斷營造一種讓年輕人適應(yīng)年輕人世界的工作氛圍，但這些變化的前提是，華為的核心價值觀不能被侵犯，這是華為游戲規(guī)則的底線。   “   第二。   培養(yǎng)人才必須有造血機(jī)制。   1.將戰(zhàn)場搬進(jìn)教室   華為在人才培養(yǎng)方面追求速度和質(zhì)量。   吳建國在書中說：“沒有人才，就沒有企業(yè)成長。”但是，中國企業(yè)的人才增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求，必須加快、加速、加速人才的增長。“   華為的做法是把訓(xùn)練和戰(zhàn)爭結(jié)合起來。為了在未來取得勝利，華為簡單地將戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移到教室，用戰(zhàn)斗力測試訓(xùn)練的有效性。   華為大學(xué)就是這樣一個平臺，致力于授權(quán)華為員工和合作伙伴，在培訓(xùn)中，將重點(diǎn)放在實(shí)際工作現(xiàn)場，解決問題的培訓(xùn)。   例如，我們將提出以下問題：新市場擴(kuò)張的成功因素是什么？失敗的主要原因是什么？為了解決這些關(guān)鍵問題，我們需要哪些關(guān)鍵能力？如何有效地增強(qiáng)這些關(guān)鍵能力？   因此，當(dāng)學(xué)生接受培訓(xùn)時，他們可以清楚地看到華為在戰(zhàn)場上遇到的真正問題。這種體驗(yàn)式教學(xué)使華為能夠培養(yǎng)出高質(zhì)量、高效率的人才。在此之后，將受訓(xùn)人員放到戰(zhàn)場上體驗(yàn)，測試訓(xùn)練的實(shí)際效果，使訓(xùn)練水平提高。   如今，華為可以利用人才造血機(jī)制繼續(xù)創(chuàng)造關(guān)鍵人才，但也部分得益于訓(xùn)練與戰(zhàn)爭的結(jié)合。要實(shí)現(xiàn)人才的快速復(fù)制，重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)人才復(fù)制模式的規(guī)范化，即操作流程的規(guī)范化和操作手段的制度化。   在經(jīng)歷了李藝曼等關(guān)鍵崗位的慘痛打擊后，華為從痛苦中吸取了教訓(xùn)，探索了人才造血機(jī)制的三個標(biāo)準(zhǔn)化步驟，掌握了快速復(fù)制領(lǐng)先人才的能力。   一，問題的收集：成績best好的人總結(jié)了一些需要解決的關(guān)鍵問題；   第二，培訓(xùn)準(zhǔn)備：由培訓(xùn)現(xiàn)場的專家在課前指導(dǎo)這些youxiu的工作人員，教他們?nèi)绾沃谱髡n件，如何編寫案例，如何教學(xué)，然后由youxiu的績效人員將關(guān)鍵問題和解決方案寫成案例和課件，并嘗試教學(xué)；   第三，實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練：運(yùn)用實(shí)戰(zhàn)模擬訓(xùn)練，分組討論案例，結(jié)果比賽，結(jié)束訓(xùn)練后的防守，以檢驗(yàn)訓(xùn)練效果。   二.只有當(dāng)教會學(xué)徒有資格晉升時   當(dāng)企業(yè)選擇一批資歷深、能力強(qiáng)、業(yè)績突出的youxiu員工，并讓他們負(fù)責(zé)引進(jìn)新人時，這些員工很可能是消極的，或缺乏動力。這背后是“教會的門徒，餓死了”的憂慮。   這些youxiu的雇員，害怕在培訓(xùn)好的新員工后，會阻礙他們在工作場所的成長和興趣，所以他們大部分都會有所保留，不愿把所有的成功經(jīng)驗(yàn)都傳授給新來的人。   如果這種情況繼續(xù)下去，企業(yè)內(nèi)部就無法繼承youxiu的工作經(jīng)驗(yàn)，也無法建立一套人才培養(yǎng)體系。這是人才發(fā)展的惡性循環(huán)。   在這個時候，企業(yè)如何才能讓youxiu的員工愿意承擔(dān)培養(yǎng)其他員工的重任？華為巧妙地將人才培養(yǎng)的效果與這些youxiu員工的個人成長和切身利益聯(lián)系在一起。   在華為的企業(yè)體系中，有一條明文規(guī)定，對于中高級管理人員來說，那些無法培訓(xùn)繼任者的人永遠(yuǎn)不能升職。   基于這一規(guī)律，華為的管理人員為了發(fā)展自己的未來，將人才培養(yǎng)作為一項重要任務(wù)，并開始認(rèn)真對待。同時，如果對管理者的培訓(xùn)效果不合格，即使業(yè)績突出，也無法提升。   由此可見，華為高度重視人才的培養(yǎng)，領(lǐng)導(dǎo)人才的內(nèi)涵也變得深刻，真正的干部和真正的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要能夠突破自身，而且要推動他人共同進(jìn)步。   “   三。   分錢提拔人才   華為做出了巨大的努力，并對如何通過有效的激勵激勵員工的長期奮斗來“分錢”進(jìn)行了深刻的思考。   在采訪中，吳建國提出有效激勵應(yīng)參照“馬斯洛需求層次理論”。他說：“人的需求水平是從物質(zhì)層面逐步上升到精神層面，企業(yè)在激勵員工時，不僅要有物質(zhì)激勵，還要有精神激勵?！?   1.動力取決于物質(zhì)+精神+使命   眾所周知，華為的工資很高，平均年薪幾十萬，這不僅是一個物質(zhì)基礎(chǔ)，也是華為對員工個人價值觀的認(rèn)可，為客戶創(chuàng)造了更大的價值，華為將給員工一個公平的回報。   在精神層面，華為設(shè)立了多個榮譽(yù)獎項，表彰youxiu員工的成就。   例如，“明日之星”獎，按各部門新員工總數(shù)的50%比例評選，民主投票鼓勵員工實(shí)踐公司的核心價值觀，獎?wù)掠砂屠梃T幣廠（唯一指定的歐元制造商）委托頒發(fā)。   此外，還有“藍(lán)血十杰”獎，這是華為管理體系建設(shè)的best高榮譽(yù)獎，用于表彰對管理體系的建設(shè)和完善做出杰出貢獻(xiàn)并創(chuàng)造了巨大價值的youxiu管理人才；“天賞獎”是對在海外工作或在困難地區(qū)工作多年的員工的獎勵；“教和教育人”獎，表彰領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊或培養(yǎng)youxiu人才的員工等等。   這些獎項背后是華為的一種感覺，基于這些奮斗者，他們也被劃分為各種不同的獎項，可以激勵他們更愿意、更好地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，企業(yè)的士氣也會得到提高。   然而，吳建國強(qiáng)調(diào)，華為還有第三種激勵--使命驅(qū)動，或職業(yè)驅(qū)動。   華為，通過自己的努力，以真正的努力，腳踏實(shí)地的成長，被每一個華為人所看到，所以每個華為人都認(rèn)為他們致力于一項偉大的事業(yè)。就連美國壓迫華為，中國也很自豪，因?yàn)檫@方面反映了華為的5G技術(shù)真的很強(qiáng)大。   當(dāng)華為高呼“構(gòu)建萬事互聯(lián)網(wǎng)的智能世界”時，如今在華為工作的所有員工都有一種無形和自然的動機(jī)，以為他們在為改變社會和促進(jìn)人類進(jìn)步做些什么。   華為通過自己的進(jìn)步，推動員工的進(jìn)步，通過自己的使命感，推動員工對世界有更多的使命感，這是一個美妙的影響。   二.分錢，有一個成熟的薪酬模式   目前，華為的薪酬組合包括四大類：   一類是固定工資，即每月付給雇員的工資；   第二類，可變薪酬，包括績效獎金、個人獎勵等；   第三類，長期激勵，包括時間單位計劃、虛擬股權(quán)等；   第四類，福利，包括法律利益、差別利益等。   這種薪酬的組合似乎與其他企業(yè)大體相似，但其細(xì)節(jié)卻反映出深刻的內(nèi)涵。薪酬激勵也是基于華為的核心價值觀，比如改變薪酬，這并不是為每個人爭取獎金；如果員工的工作表現(xiàn)不佳（D），不僅不能獲得獎金，還會面臨工作調(diào)整，甚至被解雇。   在采訪中，我們重點(diǎn)討論了長期激勵措施。吳建國一直認(rèn)為，任何有效的激勵機(jī)制都不可能一勞永逸。他還在書中寫道：“長期激勵必須是動態(tài)的，否則它們可能成為‘懶惰’模式，這違背了‘那些努力工作的人’的核心價值觀?！?   長期激勵，必須結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際，與時俱進(jìn)，為了激勵員工長期奮斗，華為采用了長期激勵計劃。   意思是“時間單位計劃”。除了參照股息和股本增值來確定分配金額外，TUP的其他方面與涉及所有權(quán)性質(zhì)的股票無關(guān)，而且更接近分期付款：賦予你先獲得收益的權(quán)利，但收益需要在未來N年逐步兌現(xiàn)。   TUP是一種物質(zhì)激勵，物質(zhì)激勵一般分為即時現(xiàn)金和遞延現(xiàn)金兩種，TUP屬于遞延現(xiàn)金。越是復(fù)雜的勞動，如科學(xué)家、高級管理人員和其他工作，其價值識別和現(xiàn)金的時間就越長，因此以短期、中期和長期的方式支付總報酬是更加合理的。   華為的基本模式是：   如果2014年分配給一名員工5000股，其當(dāng)前股票價值為x元，規(guī)定同一年（一年）沒有股息權(quán)；2015年（第二年），員工可以獲得5000×1的獎金權(quán)利。   2016年（第三年），可獲得5000×2×3點(diǎn)的紅色權(quán)利；   2017年（第四年），分紅權(quán)可全數(shù)獲得5000股；   2018年（第五年），全額股利權(quán)與股票價值同時結(jié)算--如果當(dāng)年股價升至y元，員工第五年的回報將是2018年股息+5000×（Y），y是2018年的股票價值，之后華為清算了5000股股票。   吳建國說：“在實(shí)際應(yīng)用中，企業(yè)可以設(shè)計出3到6年的年數(shù)。”   TUP在世界范圍內(nèi)是一種非常成熟的薪酬激勵模式，它也幫助華為解決了自身激勵機(jī)制中存在的嚴(yán)重問題。其他企業(yè)在吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)時，應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情況制定。   3.促進(jìn)“成長型人才”   促進(jìn)工作也是一種有效的激勵方式。在提升人才方面，華為建立了多種渠道，讓員工有多種職業(yè)發(fā)展方向可供選擇。   目前，華為有兩個晉升渠道，一個是經(jīng)理，另一個是專家。這兩種渠道在對人才的專業(yè)素質(zhì)和能力的要求上有很大的不同，然而，在對人才素質(zhì)的要求上，卻有著相似之處。   當(dāng)華為準(zhǔn)備提拔一個人時，它從兩方面看他：   首先，價值觀、人才是留下的，如前所述，人才價值觀與華為價值觀匹配較高，愿意與華為合作到底，因此，不能走得太遠(yuǎn)，華為非常重視這一點(diǎn)；   第二，成長，這一點(diǎn)，主要取決于一個人在職場、生活中是否存在一種成長型思維。   成長思維包括智力欲望、越界思維、社會能力和情感管理四個方面。一個人是否有這四種能力，決定了一個人是否有能力成長，是否有一個成長導(dǎo)向的思維。   成長思維是可以鍛煉的。吳建國認(rèn)為，成長思維的核心實(shí)踐有三點(diǎn)。   首先，開放和包容，因?yàn)椴婚_放，不能有效地學(xué)習(xí)和成長。   第二，僅僅開放是不夠的，還需要鍛煉自己的認(rèn)知能力，這樣我們才能從外部世界吸收best理想的能量，并將其轉(zhuǎn)化為自己的能量。因此，一個人對自己的判斷越準(zhǔn)確，越容易成長，作出準(zhǔn)確判斷的時間越早，他就越早成長；   然而，了解自己是非常困難的，這是一個無窮無盡的過程，所以best后一點(diǎn)就是不斷反思自我。無論你取得了多大的進(jìn)步，都不要自滿，過早地給自己或他人下結(jié)論，這是一種短視的行為?？偸桥u自己，認(rèn)為自己做得不夠好，這樣才能找到自己改進(jìn)的空間。   結(jié)束/尾聲   比爾·蓋茨說，微軟永遠(yuǎn)在180天后就會死掉，但華為明天就會死?！斑@是任正非經(jīng)常對華為員工說的話。”   在“微笑的、驕傲流浪者”中，胡沖一想到懸崖的束縛就受到懲罰時，意外地發(fā)現(xiàn)了一副他從未見過的劍。更奇怪的是，這套神秘的劍能擊破他自己華山學(xué)派的劍術(shù)。林虎沖開始懷疑他學(xué)到的劍。在風(fēng)的指點(diǎn)下，靈虎沖意識到，他過去學(xué)到的只是一個基礎(chǔ)，要打敗一個更強(qiáng)大的敵人，就必須打破過去的一切，甚至推翻一切否定，然后改變和創(chuàng)新自己。   只有那些達(dá)到這個水平并繼續(xù)學(xué)習(xí)劍術(shù)的人，才不會被敵人打敗，才有更好的機(jī)會成為大師。華為在過去的20年里取得了很多成就，但包括任正非在內(nèi)的華為人一天都不敢自滿，自滿的人在很長一段時間內(nèi)都不能在華為工作。   華為堅持自我批評的價值觀，給他們一種“生在和平中，在痛苦中死去”的感覺，并告訴他們，當(dāng)危機(jī)遠(yuǎn)未來臨時，它必須提前開始計劃。這樣做，危機(jī)就變得不那么可怕了。   長期的努力和自我批評使華為產(chǎn)生了以客戶為中心、以掙扎為導(dǎo)向的價值觀.best后，這四個核心價值觀保持了華為的長期活力。   然而，吳建國告訴我，華為的價值觀并不比其他企業(yè)好，企業(yè)本身的價值觀也不是高或低，也不是absolute好或壞。華為之所以成功，是因?yàn)橐匀握菫榇淼娜A為人始終堅定不移地“知識與實(shí)踐相結(jié)合”，縮短了“談”與“做”之間的距離。   大多數(shù)企業(yè)在行為上沒有真正實(shí)現(xiàn)自己的價值觀，沒有真正做到知識與實(shí)踐的統(tǒng)一，所以那些企業(yè)不成功的原因就是說到做到。   例如，許多公司也強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，但實(shí)際情況是，他們往往以自我為中心，以領(lǐng)導(dǎo)為中心。然而，華為在這方面已經(jīng)達(dá)到了jizhi，它利用各種系統(tǒng)和機(jī)制來維護(hù)以客戶為中心的價值觀。同時，華為也堅持這一價值的真正內(nèi)涵：不是盲目聽取客戶的意見，而是真正根據(jù)實(shí)際情況為客戶提供有效的建議和服務(wù)。這是確?？蛻魞r值best大化的根本。   吳建國，作為湖畔大學(xué)的一名教師和許多企業(yè)的執(zhí)行教練，在采訪中也表現(xiàn)出了教師的風(fēng)范、勸說和指導(dǎo)。從他的話來看，我逐漸清晰地梳理出華為人才管理體系的背景。   吳建國說，近年來，他也一直“自我批評”，有意接觸更多的新興企業(yè)和年輕企業(yè)，以避免鞏固他的思想和愿景。我相信華為一定影響了他，在他的身體里，也閃現(xiàn)了華為對行動統(tǒng)一的認(rèn)識，“說吧做吧”的影子。